低頭遠征寒暑28載，縱橫五大戰略階段，從不回頭欣賞自己的腳步。
抬頭振翅基業長青，顛覆無數思維牢籠，從不畏懼擁抱時代的險變。
俯仰之間，全球最具創新力企業，海爾有資格笑傲。
創新是基因，貫布以往，是海爾茁壯生存發展、躍居世界白電第一品牌的最大法寶。
創新是“道”，而今綿延，是潤澤于互聯網時代海爾龐大商業生態網的無際長河。對海爾來說，太陽每天都是新的。它亦懸如日月，周行不殆，是中國企業創新的光源。
逆水行舟，不新則退。
舵手張瑞敏于謙虛中磅礴，總叫日夜換新天。 全體員工共撐船篙，均是創新的主人，廣觸無邊界市場資源，萬手踴躍點石成金。
可以毅然砸掉缺陷冰箱，憑借文化激活休克魚，想別人不敢想的觀念。
可以平均每天開發1.7個產品、申報2.7項專利，以4個專利池和5大研發中心網羅全球用戶需求，做別人難做到的事情。
可以不斷推出OEC、市場鏈、人單合一雙贏等管理革新，與舊流程模式揮刀兩斷，久立潮頭，大干第一流的事業。[點擊詳細]
舵手張瑞敏于謙虛中磅礴，總叫日夜換新天。 全體員工共撐船篙，均是創新的主人，廣觸無邊界市場資源，萬手踴躍點石成金。
可以毅然砸掉缺陷冰箱，憑借文化激活休克魚，想別人不敢想的觀念。
可以平均每天開發1.7個產品、申報2.7項專利，以4個專利池和5大研發中心網羅全球用戶需求，做別人難做到的事情。
可以不斷推出OEC、市場鏈、人單合一雙贏等管理革新，與舊流程模式揮刀兩斷，久立潮頭，大干第一流的事業。[點擊詳細]
海爾的技術創新以市場為導向、并以市場效果為唯一檢驗標準，透明冰箱、航天冰箱、無尾廚電……平均每天開發1.7個新產品，每天申報2.7項新專利。截至2012年底，海爾累計申請專利13952項，獲得授權專利8987項，在提報的84項國際標準提案中已發布實施28項，是中國提報國際標準最多的家電企業。
在此基礎上，海爾與全球戰略伙伴在破壞性創新領域共建了4個專利池，涵蓋專利1100多項，并率先將無線電力傳輸技術應用于家電實現量產。并以五大研發中心作為資源接口，與全球一流供應商、研究機構、著名大學建立戰略合作，形成了以虛實網為媒介的120多萬名科學家和工程師的創新生態圈。[點擊詳細]
1989年，海爾創造OEC管理法，每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，日事日畢，日清日高，成為海爾管理創新的基石。 2000年，海爾創立了市場鏈管理模式，以計算機信息系統為基礎、以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行，再造業務流程，加速了企業內部信息流通，激勵員工價值取向與用戶需求相一致。 互聯網時代帶來營銷碎片化之后，海爾更是一舉革掉傳統“生產—庫存—銷售”模式，開啟用戶驅動的即需即供、人單合一雙贏的管理模式。[點擊詳細]
在張瑞敏看來，分工理論在互聯網時代不再適用，因為其已被平臺顛覆。他總結了互聯網的兩大屬性：平臺化和網絡化。在互聯網時代，現代工業資本主義的原動力變成了平臺，平臺上是雙邊的和多邊的交易市場，而且平臺具有免費和開放的特性，一切資源都可以進入到平臺上；網絡化與流水線和科層制最大的不同是零距離。互聯網告別了分工理論帶來的復雜性，讓所有資源公平、均等的在同一個平臺上任意配置。他指出，確定互聯網時代的戰略就是要創造用戶最佳體驗。[點擊詳細]
海爾在認識到發展理論的顛覆和管理理論的顛覆后，便著手從這兩個變量開始自己的探索之路。
海爾創新了人單合一雙贏模式。“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“雙贏”是讓員工在為用戶創造最大價值的同時得到自己的最大利益，這種模式顛覆了原先的層級戰略和流水線戰略，所有人只對應一個上級：用戶。
海爾還改變了組織架構。其組織架構從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進一步扁平為以自主經營體為基本創新單元的動態網狀組織，組織中的每個節點接受用戶驅動而非領導驅動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。[點擊詳細]
互聯網的普及顛覆了傳統經濟的發展模式，新模式的基礎和運行體現在網絡化上，具體表現為市場和企業更多呈現出網絡化特征。海爾把握時代脈搏，適時提出網絡化戰略，迎接體驗經濟挑戰。 張瑞敏認為，體驗經濟不同于建立體驗店讓用戶來體驗，它是讓用戶參與到產品的設計、營銷中來，這對中國企業來說是一個大挑戰。在歷經名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略之后，2012年12月起，海爾進入其第五個戰略——網絡化戰略階段。[點擊詳細]
在海爾看來，企業可以利用網絡化的資源，實現企業無邊界；利用網絡化的組織，實現管理無領導；利用網絡化的用戶，實現供應鏈無尺度。
當企業無邊界后，可以實現每一個人都能成為自己的CEO；在實現管理無領導后，可以實現“我的用戶我創造，我的增值我分享”，每一名員工在為自己創造價值的同時分享這種價值；供應鏈無尺度就是可以實現按需服務，給用戶提供一個最佳的體驗。這些正是海爾在網絡化時代下的探索和創新。[點擊詳細]
【責任編輯】孫炎
