 外界對郁亮性格內斂、靦腆的描述大多停留在多年以前，如今，瘦削的他幾乎看不到這些影子，他更自信地表達自我、自如地自我表達，似乎不再小心地保護自己的個性，當然，除了微笑的時候。 9月27日，早晨六點四十分，郁亮像平時一樣起床，洗漱后，穿了一件橘黃色上衣、一條黑色短褲、一雙跑步鞋，伸腰、抻腿做跑步之前的準備活動。他現在輕松就能完成雙腿并攏、彎腰、手掌平鋪于地面這樣在多數年輕人看來比較困難的訓練，更讓年輕人瞠目的是，郁亮每周大約有四五天晨跑，每次跑五公里。 跑步是郁亮的一種解壓方式。加班工作對他而言是家常便飯，郁亮對我說，"處理六十多個分公司的事情如果沒有時間保證是無法想象的"，因此，用跑步放空自己不失為一種方法，并且，相較于其他運動，跑步相對溫和。 深秋的司馬臺長城腳下，我和郁亮一同跑完了五公里，跑步讓他和萬科"瘦削"，這幾乎也正是萬科當下"輕資產、重運營"的人體表達。道路的兩旁是綻放的格桑花，郁亮談到了"道""勢""人"的問題，讓我想起《道德經》里面的一句話"天下有道，卻走馬以糞"，這大概也可以對位萬科現在和未來一段時間的管理方法。 |
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 1994年是郁亮加入萬科的第四年，這一年，而立之年的郁亮成為萬科的公司董事。同一年，凱文?凱利洞悉未來社會和經濟前進方向的《失控》一書在美國出版。二十年過去了，2014年，郁亮成了凱文?凱利的"信徒"，他認為"凱文?凱利二十年前寫出這樣的東西，二十年后被時代證實它的價值，非常不容易"。 在《失控》一書中，有一章節關于"有組織的變化之架構"，相信郁亮也看到了凱文?凱利對于轉變的解讀——既要看到進化理論中隨時間推移而產生的變化，也要注意轉變的穩定性。大道相通的闡述，郁亮從凱文?凱利的另一位擁躉張瑞敏那里也聽到了，到海爾拜會張瑞敏后，郁亮在多個場合引用張瑞敏的這句話并把它作為萬科當下企業管理中極為重要的一部分——"沒有成功的企業，只有時代的企業"，郁亮告訴我，這正是他所講的順"勢"而為，"在時代變革面前，適應時代很重要，以不變應萬變是不可能的。" 面對時代，不論個人還是集體，無意識是那么不合時宜。海爾之行讓郁亮確認了萬科改變的必要性，王石說如果沒有危機意識下一個十年倒下的就是萬科，郁亮的危機感更強，他覺得，"如果萬科不開始轉型或者轉型不成功，三年就倒下了，不用十年。" 郁亮一次又一次強調房地產行業的黃金時代已經過去，來臨的是白銀時代，他直言萬科不再是企業中的老大，"我們必須承認和正視。"因此，萬科用了半年時間做了一些試驗，開始了機制層面的準備。 沒有機制做不成事情，在制定萬科新的發展策略時，確定了共創、共擔、共享的方向，郁亮提出了合伙人機制，"對今天的萬科來說，經過三十年職業經理人的發展，我們希望從職業經理人轉型為職業合伙人。" 事業合伙人機制是職業經理人制度的升級，它可以解決惰性頑強抵抗的問題，郁亮說，"職業經理人是打工的概念，而事業合伙人是發展的概念。" |
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 現在，馬克思?韋伯的科層制似乎越來越不受歡迎，這種組織結構和管理方式以職位和職能進行權力分工，過分強調服從，對創新的扼殺可謂不遺余力。 互聯網時代的邏輯和的思維是扁平化、去金字塔、去精英化，郁亮說萬科也在主動擁抱互聯網的變化，"一線公司開始動起來了，北京公司與百度、廣州公司與騰訊、杭州公司與淘寶、上海公司與平安好房等等……" 郁亮告訴我這不是萬科總部的創新，而是來自萬科一線公司的創新，我問他這樣做是不是出于分散風險的考慮，他點頭稱是。他半開玩笑地說，"總部'不干活'就不會犯錯，讓地方公司試錯并不會影響大局，如果成功了，就可以全國推行，如果錯了，也只是一個或幾個地方一線公司的局部"。顯然，郁亮吸收了凱文?凱利對組織變化的判斷——"以結構化的方式持續為自己滴注變化，以便使它穩定運轉，產生持續的微革命浪潮，而不是戲劇性的、摧枯拉朽的宏大革命。" 萬科地方公司的所有嘗試，正是郁亮將萬科組織扁平化、去科層制的"瘦臉"表達。 2010年萬科跨千億時，郁亮就把總部的員工減掉了44%，郁亮說，萬科"會將金字塔壓扁變成扁平化的架構，會把更多力量往區域和一線來放"，從明年開始，萬科將充分放權給全國四個區域，讓它們變成"承擔經營管理責任的事業部"。屆時，萬科總部只做總部的事情，"在戰略方面，想事情、看未來，從管理上來說，僅有機制的準備是不夠的，沒有機制做不成事情，但只有機制未必能夠做的遠、做大。做大做遠還需要有理想，我們希望打造一個健康的組織。" |
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 為了打造一個超越業績的健康組織，"今年萬科的壓力很大，壓力大的主要來源不是賣房子，而是不斷的創新"，毛大慶告訴我，探討的時候是沒有標準的，但是當經營性不動產投入社會之后，一定是要做"輕資產、重運營"，而想要輕資產，首先就要會運營，運營對萬科來說是很大的挑戰。 毛大慶的危機目光落點在人，因為不論哪種類型的物業，找到人、抓住消費是關鍵。郁亮深知這一點，他不希望連找客戶這樣的事情都交給別人，"不能完全假手于人，萬科必須掌握自己的客戶在哪里，必須清楚地知道自己的客戶在哪里。" 但是，并不意味著萬科拒絕與他人合作。相反，萬科可能是以最多的形式與最多的"門當戶對"的企業合作的房地產開發企業，只要是幫助萬科找到客戶的方案，郁亮說什么方式都會用，因為"找到客戶是白銀時代最好的競爭力之一。" 郁亮希望合作的同時也幫助良性的小企業成長，而不是并購它們，我又一次向郁亮確認這是否是對風險意識的警覺，郁亮再次坦然承認。 郁亮告訴我，他對風險的警覺一定程度來自對華為的拜訪，"華為如此優秀，是因為死亡風險如影相隨"。郁亮舉了一個例子，"2G時代不做3G，到3G時代就死掉了；3G時代不做4G，4G時代就又死掉了；4G時代不做5G，就又死掉了，也就五到六年時間。"郁亮發現，華為的危機感天然強烈，"而我們大多數企業都處在比它更好的環境里，沒有這種生死危機，往往像溫水中的青蛙，不知不覺喪失了活動能力，就死去了。" 對危機的可能審視了很久，郁亮覺得危機里也存在機會。"如果萬科三年內解決轉型問題，那么，可能未來十年就不會有問題。"郁亮的信心來自于新骨架搭建的關鍵，"骨架搭建好了，后面就是長血肉了。長血肉就多吃點東西，多運動一下就長回來了。" |
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 想了三個月，郁亮一直在琢磨萬科的新想法、萬科的方向在哪里。 從提出消費者回歸自住的屬性到房子需要提供什么樣的服務，郁亮一方面讓地方公司擁抱互聯網，一方面堅持自己“未來十年，住宅業務還將占萬科大部分比重，這個我們不用改變”的判斷，把萬科的業務發展方向分工為傳統住宅地產、消費體驗地產和產業地產。 “左右著身體的是行為”，凱文·凱利的這種論斷也是郁亮的判斷依據——通過搜索萬科的各個選項，探求萬科可能獲得的適應性空間。首先，與制造業相比，傳統住宅“賺錢還是賺的蠻多的，還是比較容易賺錢的行業，只不過從掙黃金改為掙銀子了”；其次，隨著客戶的變化，隨著養老、消費、度假需求的多元化，社區周邊居民體驗式消費的生活中心“是互聯網所取代不了的”；另外，城市正處在轉型升級之中，就需要很多新的物業類型如寫字樓、會展中心、物流地產與之匹配，“這是為城市發展服務的，我們的行業需要為城市發展做貢獻，萬科‘城市服務配套商’的概念就是這么來的。” 過去一段時間，整個社會還沒有像今天這樣對房地產行業的轉型認識地那么清楚，有的人還幻想黃金時代仍將持續，那時候雖然有人悲觀，但是悲觀的人還不太多，不甘心失去主角地位，不甘心放棄支柱說。現在，房地產的白銀時代已經成為共識，郁亮認為今天更多的人已經接受這個事實，房地產“主角的時代已經結束了，只能夠做配角了。” 盡管隨著社會和經濟結構的發展，房地產行業的地位絕對性下降了，但是郁亮對從主角到配角的轉變并不擔心，他大笑著對我說，“即使做配角，也是優秀的男配角。” |
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